Продолжаем обсуждать вторую главу…

Солнечного и плодотворного времени суток, уважаемые коллеги!

В нашу прошлую встречу, в рамках изучения книги «Babok», мы начали с рассмотрения второй главы, посвященной активности планирования и мониторинга проведения анализа. Закончили же мы тем, что подвели итоги части 2.1 «План методов Бизнес анализа», в которой описаны подходы к выполнению процедуры анализа, в зависимости от типов активности, в которой, собственно, он и проводится.

Сегодня мы уделим внимание этапам Проведения Анализа Стэйкхолдеров и Планирования Активностей Бизнес Анализа. Значимость данных этапов, для стадии Планирования и мониторинга Бизнес анализа довольно высока, за счет того, что в результате их проведения закладывается основа для дальнейших работ, связанных с установлением коммуникаций, планированием процесса управления изменениями и выполнением бизнес анализа.

Итак, начнем по порядку …

Глава 2. Планирование и Мониторинг бизнес анализа

2.2 Проведение Анализа Стэйкхолдеров

2.2.1 Цель

Эта задача охватывает идентификацию стэйкхолдеров, на которых может оказать влияние предложенная инициатива или тех, кто разделяет общую бизнес-необходимость, идентифицирующая, выделенных для проекта или проектной стадии стэйкхолдеров, а также, определение влияния стэйкхолдеров и/или полномочия рассмотрения вопросов утверждения целей проекта.

2.2.2 Описание

Анализ заинтересованных сторон выполняется сразу после того, как идентифицирована потребность бизнеса и, как правило, этот вид анализа выполняется на протяжении процесса бизнес-анализа. Анализ стэйкхолдеров начинается с определения стэйкхолдеров, которые могут быть затронуты потребностью бизнеса или разрабатываемым решением. Стэйкхолдеры могут быть сгруппированы по категориям, которые отражают их вовлеченность или интерес к этой инициативе. Роли, обязанности и полномочия по требованиям от каждого из стэйкхолдеров или группы стэйкхолдеров должны быть четко описаны. Анализ стэйкхолдеров также включает в себя понимание влияния стэйкхолдеров и их отношение к инициативе, оценки положительного и отрицательного отношения и поведения, которое может повлиять на результат инициативы и принятия разрабатываемого решения.

2.2.3 Входы

отребность бизнеса: определяет и анализирует положение стэйкхолдеров, затронутых потребностью бизнеса. Понимание этой необходимости развивается благодаря определению бизнес требований, рамок решения, требований стэйкхолдеров, а также требований разрабатываемого решения, которые добавляют информации, которая будет использоваться для оказания помощи в выявлении дополнительных стэйкхолдеров или понимания того, как существующие стэйкхолдеры, могли бы изменить свою позицию.

Архитектура предприятия: Описывает существующие организационные единицы, их взаимодействие с другими организационными единицами, клиентами и поставщиками, их ответственность в рамках организации, а также роли и отношение внутри каждой организационной единицы.

Активы организационного процесса: Они включают в себя организационные регламенты и процедуры, формы, которые должны быть выполнены, предложенные или предписанные методологии, шаблоны, и инструкции авторизации проекта. Они могут быть обязательными или выражаться в виде принципов руководства.

2.2.4 Элементы

Роли стэйкхолдеров должны быть определены в начале проекта, с тем, чтобы обеспечить своевременное достижение результатов требований. Необходимо отметить, что некоторые персоны могут быть призваны выполнять разнообразные роли стэйкхолдеров в одном проекте, а также разные роли в различных проектах.

.1 Идентификация

Понимание того, кто является стэйкхолдерами и влияние предлагаемых изменений на них, является жизненно важным для понимания того, что является потребностью, пожелания и ожидания, которые должны быть удовлетворены разрабатываемым решением.

По причине того, что требования основаны на потребностях стэйкхолдеров, пожеланиях и ожиданиях, те из них, которые обнаружены позже или вообще могли потребовать пересмотра требований, которые изменяют или сводят к нулю завершенные задачи, или задачи, находящиеся в стадии решения, увеличивают стоимость и снижают удовлетворенность стэйкхолдеров.

Диаграмма входов/выходов выполнения процесса анализа стэйкхолдеров

Подход, основанный на изменениях (ПОИ) может лучше обработать этот риск, но не может исключить его, чем позднее выполнена идентификация стэйкхолдеров, тем выше вероятность, что может потребоваться переделка дорожной арты проекта или реализуемого контента.

Участники активностей бизнес анализа могут варьироваться в зависимости от проектов методологий и организаций.

К примеру, некоторые организации могут поощрять членов технической команды для их участия в семинарах по сбору требований, для обеспечения оценки стоимости, технических усилий и информации о техническом воздействии, когда другие могут иметь правила по отсутствию технических дискуссий, во время проведения таких митингов.

.2 Сложность группы стэйкхолдеров

На сложность взаимодействия с группой стэйкхолдеров могут влиять такие факторы как:

> Количество и разнообразие непосредственных конечных пользователей для их отбора. Различные подходы, планы, отчеты, степень формализованности, и объем документации могут быть базово адаптированы в зависимости от количества стэйкхолдеров каждой представленной группы экспертов предметных областей. Группа стэйкхолдеров, с меньшим количеством членов, могут быть в состоянии представлять их группу без особого труда. Стэйкхолдерам, представляющих большую группу членов или представляющие несколько различных функциональных областей или подразделений, возможно, потребуется самим исследовать информацию или привлечь их к выявлению требований.

> Количество взаимодействующих бизнес-процессов и автоматизированных систем. Планирование для стэйкхолдеров, которые представляют свои сложновыполнимые, взаимодействующие и кроссперекрываемые бизнес процессы отличается от планирования для тех стэйкхолдеров, чьи процессы более самодостаточные. Не все стэйкхолдеры могут или хотят по всех воркшопах по сбору требований, они могут быть более легко убежденными, если воркшоп имеет отношение к их процессу и разрабатываемое приложение включает в себя их интересы.

.3 Отношение и влияние

Оценка отношения стэйкхолдеров и их влияния на инициативу. Рассматриваемые факторы, которые включают в себя:

Отношение к:

• Бизнес-целям, задачам и подходам решения:
  • Верят ли они, что решение принесет пользу организации?
  • Повлияют ли выгоды на них непосредственно?
  • Будут ли выгоды содержаться где-то еще?
  • Возможные негативные последствия этой инициативы для стэйкхолдеров больше чем награды?
  • Верят ли они, что команда проекта может успешно поставить решение?
• Отношение к бизнес-анализу:
  • Видят ли они ценность в определении их требований?
  • Представляют ли они себе разрабатываемое решение и ожидают, что их требования, содержаться в этом решении и верят, что это позволит им избежать определения требований?
• Отношение к сотрудничеству:
  • Имели ли они успех в предыдущих сотрудничествах?
  • Вознаграждается ли сотрудничество организацией?
  • Является ли организация иерархической, вместо того, чтобы работать как команда?
  • Персональные мотивы нормальны?
• Отношение к спонсору:
  • На кросс-функциональных усилиях, все ли эксперты предметной области поддерживают спонсора?
  • Есть Эксперты предметной области, которые предпочли бы другого спонсора?
• Отношение к членам команды:
  • У ключевых членов команды проекта (включая, но не ограничиваясь, бизнес-аналитиком) построены доверительные отношения, или есть ли у них прошлый провальный опыт проектов, или фаз проекта с участием вовлеченных людей?

Влияние: Понимание природы влияния, структуры влияния и внутренних источников, с помощью которых организация доказывает свою бесценность это поиск установленных взаимоотношений и работы, выстраиваемой на доверии. Понимание влияния каждого стэйкхолдера может складываться из их личного отношения, которое может помогать развитию стратегии по приобретении и сотрудничеству. Некоторые факторы имеющие отношения к влиянию включают в себя:

>Влияние на проекте. Насколько сильно влияние оказываемое стэйкхолдерами на проект? К примеру, потому что спонсоры оказывают финансирование, в том числе ресурсы, и принимают жизненно важные решения, они, обычно имеют большее влияние, чем конечные пользователи.

>Влияние в организации. Обычно в организациях есть две структуры влияния, формальное и неформальное, и одна позиция или рабочая роль, в то время как она может обеспечить то, что называется властью или позиционной силой, не всегда отражает реальную важность или власть заинтересованных сторон.

>Влияние необходимое для блага проекта. Бизнес-аналитику следует проанализировать насколько сильное влияние необходимо для того, чтобы проект был успешен и сравнить его с величиной влияния ключевых стэйкхолдеров, так же и спонсора проекта. К примеру, в больших и сложных проектах требуется много внутренних и внешних ресурсов, проект нуждается в спонсоре, который имеет эффективные взаимосвязи с финансируемыми группами, для уверенности в том, что для проектной работы будут доступны адекватнее ресурсы. Для проектов, которые меньше, может требоваться спонсор с меньшим влиянием. Если есть несовпадение между требуемым влиянием и степенью влияния, которое должно быть у стэйкхолдеров необходимо разработать план по рискам и ответственности и другие документы, которые могли бы оказаться необходимыми для приобретения нужного уровня поддержки.

>Влияние других заинтересованных сторон. В большинстве организаций есть неформальный способ оказания влияния. Это очень хорошо быть осведомленным о структуре неформального влияния.

Например, если есть стэйкхолдеры, которые считают себя проектными чемпионами, они могут быть полезны в преобразованиях тех, кто имеет меньше энтузиазма или даже внешне враждебны к целям проекта и спроектированному решению.

.4 Уровни полномочий для выполнения бизнес-анализа

Определите, какие стэйкхолдеры будут иметь власть над проведением бизнес-анализа, в отношении к бизнес-анализу и достижению целей проекта. Стэйкхолдеры могут иметь полномочия для:

• Утверждению итоговых результатов
• Инспектирования и утверждения требований
• Запроса и утверждения изменений
• Утверждения процесса сбора требований, который будет использоваться
• Рассмотрения и утверждения отслеживаемости структуры
• Наложения запрета на требования или решения (индивидуальные или групповые)

Дополнительную информацию об уровнях власти можно найти в управление процессом планирования требований (2.5) .

2.2.5 Методы

.1 Общие методы

Прием и оценка критерий описания (9.1): Бизнес-аналитику следует, в качестве части анализа стэйкхолдеров, определить, какие стэйкхолдеры имеют достаточные полномочия принять или отклонить решение.

Мозговой штурм (9.3): Может помочь, в определении потребностей и требований, которые приводят к определению потребностей стэкхолдеров, или в создании списка возможных ролей стэйкхолдеров.

Интервью (9.14): Респонденты могут быть в состоянии идентифицировать других стэйкхолдеров.

Организационное моделирование (9.19): Оценивает определение организационных единиц или людей, заинтересованных в уникальных потребностях и выполнении контроля. Эта активность описывает роли и функции в организации, пути, в которых вовлечены стэйкхолдеры и помогают идентифицировать, на кого будет оказано влияние изменением.

Моделирование процессов (9.21): Любое лицо, вовлеченное в выполнение бизнес-процессов, подвергается воздействию решением, принятым стэйкхолдерами. Модели процессов могут быть источниками для идентификации дополнительных стэйкхолдеров, с того момента, когда воздействие будет производиться на связанные процессы. В дополнение, категоризация стэйкхолдеров системой, которая поддерживает их бизнес процесс, может быть полезной, когда изменения надо выполнить над процессом или системой.

Семинары по сбору требований (9.23): Во время семинаров по сбору требований, бизнес-аналитик может опрашивать участников, если они выполняют роли других стэйкхолдеров.

Анализ рисков (9.24): Риски по инициативе могут быть результатом отношений стэйкхолдеров или способностью ключевых заинтересованных сторон к участию в этой инициативе.

Сценарии и варианты использования (9.26) пользовательские истории (9.33): идентифицированные роли стэйкхолдеров могут служить полезной отправной точкой для определения участников и ролей.

Рамки моделирования (9.27): Рамки модели должны показать стэйкхолдеров, которые выходят за границы решения, но при этом взаимодействуют с ним, в некотором роде.

Исследование / Анкета (9.31): Полезна для идентификации общих характеристик групп стэйкхолдеров.

.2 RACI Матрица

RACI матрица описывает роли, вовлеченных в бизнес-анализ. Она описывает стэйкхолдеров, имеющих одну или более обязанностей, по выполняемой задаче или результату:

• [R]esponsible (ответственность) делает работу [исполнитель]
• [A]ccountable (ответственный) лицо, принимающее решение (только один) [ответственный]
• [C]onsulted (консультации) должны быть проведены перед работой и предоставить возможные решения [консультирующие]
• [I]nformed (информированность) означает, что они должны быть уведомлены о результатах [проинформированные]

Пример RACI матрицы показан ниже:

.3 Карта Заинтересованных сторон

Картами стэйкхолдеров это визуальные диаграммы, которые изображают отношения между решением, стэйкхолдерами и т.д. Есть много форм карт, но две наиболее общие включают в себя:

> Матрица, отображающая уровень влияния стэйкхолдера против уровня его интереса

> «Луковую диаграмму», иллюстрирующую, как вовлеченность стэйкхолдеры влияет на решение (те стэйкхолдеры, которые будут непосредственно взаимодействовать с решением или участвовать в бизнес-процессе, который является частью более крупного в рассматриваемой организации, и те, которые находятся за пределами организации)

Карты стэйкхолдеров часто включают каналы связи между стэйкхолдерами.

Фигура 2-5: Матрица стэйкхолдеров

Фигура 2-6: Луковая диаграмма стэйкхолдеров

2.2.6 Стэйкхолдеры

Эксперт предметной области: Может быть способен рекомендовать других бизнес экспертов для помощи в идентификации требований.

Эксперт в реализации решения: Может быть способен идентифицировать и рекомендовать стэйкхолдеров.

Руководитель проекта: Может быть способен идентифицировать и рекомендовать стэйкхолдеров. В контексте проекта, с исполнительным проектным менеджером, ответственность за идентификацию и управление стэйкхолдерами должна быть разделена с проектным менеджером. Бизнес аналитику и менеджеру проекта следует сотрудничать для выполнения данной задачи. Менеджер проекта ответственный за то, что проектная команда получает комментарии стэйкхолдеров, управляет назначением стэйкхолдеров на проектные задачи и управляет их выполнением в ходе проекта, убеждается, что изменения, включенные в рамки проекта, прошли предварительное согласование. Бизнес аналитик так же будет помогать менеджеру проекта в определении того, что члены проектной команды будут вовлечены в разработку, удостоверение или согласование задач бизнес анализа.

Тестер: Может быть способен идентифицировать и рекомендовать стэйкхолдеров.

Регулятор: Может требовать, чтобы определенные представители стэйкхолдеров или группы были вовлечены в процесс.

Спонсор: Может быть способен идентифицировать экспертов предметной области, чтобы помочь с сбором требований.

2.2.7 Выход

Список стэйкхолдеров, Роли и обязанности: Это может включать такую информацию, как:

• Перечень необходимых ролей
• Имена и позиции стэйкхолдеров
• Категории стэйкхолдеров
• Расположение стэйкхолдеров
• Особые потребности
• Число лиц в этой роли стэйкхолдера
• Описание влияния и интересов стэйкхолдеров
• Документация уровней влияния стэйкхолдеров

2.3 Планирование деятельностей бизнес-анализа

2.3.1 Цель

Определить активности, которые необходимо выполнить и результаты, которые должны быть достигнуты, оценить усилия, необходимые для выполнения этой работы, а также определить инструменты управления, необходимые для оценки прогресса этих мероприятий и результатов.

2.3.2 Описание

Бизнес-аналитик определяет, какие активности требуются для данной инициативы, как эта активность будет выполняться, необходимые ресурсы и оценка того, как долго мероприятия будут осуществляться. Эта задача включает в себя:

• Идентификация результатов бизнес-анализа
• Определение рамок работ для выполнения бизнес-анализа
• Определение того, какие виды деятельности бизнес-аналитик будет выполнять и когда
• Разработка оценки для выполненного бизнес-анализа.

Активности, которые выполняются и как они выполняются, будут определять качество и своевременность результатов бизнес-анализа и, в конечном счете, разрабатываемое решения. План задача бизнес-анализа. определить и описать активности и ресурсы, необходимые для создания ясного, краткого набора требований, который поддерживает разработку решения.

Планирование деятельности, как правило, выполняется чаще, чем один раз на определенной инициативе или проекте. Планы часто должны обновляться, чтобы реагировать на изменяющиеся условия бизнеса, внезапные вопросы, с которыми сталкивается бизнес-аналитик или другие члены команды, уроки, извлеченные благодаря выполнению бизнес-анализа или другие изменения обстоятельств.

Один из способов обеспечения проведения изменений на более «широкой» инициативе заключается в планировании дополнительных или «спирального» базиса. Такой подход к планированию создает план высокого уровня для длительного периода и детальные планы по выполнению краткосрочных мероприятий, с пониманием, что долгосрочные планы будут меняться по мере поступления дополнительной информации. Альтернатива, используемая в подходе ориентированном на изменения, выполняется в хорошо определенных, ограниченных временем процессом на разработку требования и при этом ограничена каждая итерация, которая должна быть завершена в определенные временные рамки. Крупноблочный план высокого уровня может быть использован для выявления ожиданий стэйкхолдеров, но содержание крупноблочного плана постоянно пересматривается, АО мере приоритезации требований.

2.3.3 Вход

Подход к выполнению Бизнес анализа: Определяет жизненный цикл, результаты, шаблоны и задачи, которые должны быть включены в процесс бизнес анализа. Подходы, планируемые для использования, направлены на раннее выявление и определение требований, для возможности наиболее раннего уменьшения неопределенностей, в то время как подходы, направленные на изменения, поощряют выявление требований как можно более близкие к моменту реализации. Эти различия будут приводить к различным результатам и задачам, которые будут определены настолько хорошо, насколько хорошо определены различные последовательности и зависимости задач. Подход будет также определять, как процесс планирования будет реализован.

Оценка эффективности бизнес анализа: Бизнес аналитик должен использовать свой опыт по этой инициативе или по другим, для определений усилий, необходимых для выполнение бизнес-анализа.

Активы организационного процесса: Стандарты организации и процессные активы определенной локации, могут обеспечить достижение определенных результатов. Уроки, извлеченные из предыдущих инициатив, а также из текущей деятельности бизнес-анализа, могут быть использованы в разработке планов бизнес-анализа.

Фигура 2-7. План активностей бизнес анализа. Диаграмма входов/выходов.

Список заинтересованных сторон, Роли и обязанности: Стэйкхолдеры будут проявлять индивидуальное поведение и предпочтения, которые, возможно, должны быть выполнены. Например, одни из ключевых стэйкхолдеров может предпочесть использование карты процессов, которые могли бы повлиять на планирование задач бизнес-анализа, связанные с этим стейкхолдером. Другой стейкхолдер может иметь некоторый опыт использования той или иной практической технологии и готов отдать предпочтение в пользу его выбора для текущего проекта, что также может повлиять на результаты бизнес-анализа, задачи и оценки. Понимание своих ролей и ответственности по проекту поможет определить, насколько сильно эти предпочтения будут формировать план. В дополнение, нужно время для работы с стэйкхолдерами, чтобы выявить и проанализировать требования и тех стэйкхолдеров, которые имеют право принимать решение и согласовывать конечные требования. Роль каждого стэйкхолдера должна быть понята, для того, чтобы запланировать активности, которые должны быть описаны и для которых должно быть выделено время.!

2.3.4 Элементы

.1 Географическое распределение стэйкхолдеров

Бизнес-аналитик должен учитывать физическое местоположение ключевых стэйкхолдеров проекта. Некоторые проекты будут иметь стэйкхолдеров, расположенных в одном месте, тогда как другие будут иметь стэйкхолдеров распределенных по большой территории. Такой проект может иметь повышенную сложность, которая будет оказывать влияние на оценку некоторых видов деятельности и задач проекта. Стэйкхолдеры могут быть в одном месте (совместные) или в разных местах (рассеянные).

Совместные: Все ключевые стэйкхолдеры находятся в одной географической области. Там нет специальных вопросов планирования для бизнес-аналитика вовлеченного в эти проекты.

Рассеянные: Эти более сложные проекты имеют некоторых стэйкхолдеров, расположенных в разных географических регионах или странах. Факторы расстояния, возможного культурного, языкового и других различий увеличивают сложность бизнес-анализа и требует усилий в целях выявления и учета этих различий и как они будут влиять на планирование и развитие/выбор решения, тестирование и реализацию. Если стэйкхолдеры находятся разрозненно, тогда может быть необходимо, иметь больше телефонных или видео конференций, вместо встреч лицом к лицу.

Еще одна распространенная ситуация предполагает аутсорсинг разработки проекта, в котором команда разработки физически находится в разных часовых поясах. Этот тип ситуации, для примера, будет учитываться на протяжении планирования бизнес-анализа и может предполагать более высокий уровень сервиса при более детальном документировании требований и критериев приемки системы, более частые ревью сессии и более детальную документацию.

.2 Тип проекта или инициативы

Тип проекта или инициативы, на которые назначен бизнес аналитик, может иметь значительное влияние на активности, которые должны быть выполнены. Например, в проекте приобретения нового пакета программного обеспечения, работа будет отличаться от усилий по разработке нового бизнес процесса. Различные виды инициатив бизнес-анализа включают, но не ограничиваются:

• Технико-экономическое обоснование
• Улучшение процесса
• Организационные изменения
• Развитие нового программного обеспечения (внутреннее)
• Аутсорсинг разработки нового программного обеспечения
• Обслуживание или развитие программного обеспечения
• Выбор пакетов программного обеспечения

.3 Результаты бизнес анализа

Список результатов полезен в качестве основы для идентификации активностей. Методы выявления результатов включают, но не ограничиваются:

• Интервью или совместные сессии с ключевыми стэйкхолдерами
• Проверка проектной документации
• Обзор организационных процессных активов, таких как методологии и шаблоны, которые могут предписывать то, какие требуются результаты

Организация может иметь стандартный набор результатов, или несколько наборов, которые используются для поддержки различных утвержденных методологий. Разбивка результатов может также зависеть от методов, выбранных бизнес-аналитиком, и может включать результаты, такие, как вопросник к интервью, протоколы заседаний, диаграммы прецедентов и описания as-is/to be моделей бизнес-процессов. Подходы бизнес-анализа часто предписывают использование определенных методов. Большинство гибких методов предполагают, что «пользовательские истории» будут использоваться для документирования требований стэйкхолдеров, а также инициативы управления бизнес процессами потребуют моделирование процессов.

Часто, дополнительные методы могут быть выбраны на узкоспециализированной основе во время выполнения бизнес-анализа, бизнес-аналитиком, исходя из ситуации, для которой они наиболее подходят. Например, бизнес-аналитик может принять решение по выявлению требований используя семинар, а затем определить, в этом семинаре, конкретных стэйкхолдеров, которые имеют дополнительные требования, которые лучше идентифицировать в ходе интервью или наблюдая за тем, как стэйкхолдеры выполняют свою работу.

Результат часто будет принимать форму «пакета требований», как описано в главе Подготовка пакета требований (4.4). Выбор и формат пакета требований, скорее всего, будет предусмотрен в подходе бизнес-анализа.

.4 Определение активностей бизнес-анализа

Важным инструментом в определении объема работ и разработки оценок является работа по разложению структуры (WBS). WBS разбивает рамки проекта на мелкие и более мелкие составляющие, создавая иерархию работы. WBS может разбить проект на итерации, релизы, или фазы; разбиение результатов в рабочие пакеты; или разбиение деятельности на более мелкие задачи.

Рабочие пакеты включают, по крайней мере, один или, как правило, несколько видов деятельностей, которые могут быть дополнительно разбиты на мелкие и более мелкие задачи. Это разложение активностей и задач создает перечень видов деятельности.

Список активностей может быть создан по-разному, например, таким путями как:

• Принимая каждый результат, назначение операции, необходимые для результата, и разрыва каждого вида деятельности на задачи
• Разделив проект на этапы, итераций, шаги или релизы, выявить результаты для каждого, и добавить активности и соответствующие задачи
• Использование предыдущего аналогичного проекта в виде контура и дополнив его подробными задачами, уникальными для этапа бизнес-анализа текущего проекта

Элементы, определенные для каждого вида деятельности и задачи могут включать:

• Уникальный номер для уникальной идентификации каждой задачи.
• Описание деятельности, которые помечены глаголом и существительным, и описывают задачу подробно, которая включает каждую активность. Например, активность может быть помечена как "Обновление документации требований".

Кроме того, они могут включать в себя дополнительную информацию, такую как:

• Предпосылки: Для каждой задачи, могут быть факторы или условия, которые предполагаются в качестве истинных. Бизнес-аналитик может документировать эти факторы, и где присутствует оценка, она будет разработана с использованием этих предположений.
• Зависимости: Определяет логические связи, например, какие виды деятельности должны быть выполнены перед тем, как последующими задачами могут быть начаты.
• Вехи: Представление значимых событий в ходе работы над проектом. Вехи используется для измерения прогресса проекта и позволяют сравнить реальный прогресс в оценках согласованный ранее. Вехи могут использоваться для дат, чтобы отметить достижение целей или выполнения часть проектной работы. Примером важной вехой является формальное одобрение документа требований стэйкхолдерами и спонсором.

2.3.5 Методы

Оценка (9.10): Разнообразие методов оценки может быть использовано для получения всесторонней оценки объема необходимых работ бизнес-анализа. В некоторых случаях, несколько методов могут быть использованы для проверки друг друга. Оценки, как правило, разработаны совместно с руководителем проекта и другими членами команды, для них используются разработанные методологии конкретной организации и шаблоны оценок.

Функциональная декомпозиция (9.12): Декомпозиция задач в проекте (с использованием WBS) или продукте (используя иерархическую структуру решения) может быть использована для облегчения понимания работы на достаточном уровне детализации, для возможности оценки задач.

Анализ рисков (9.24): Выявление рисков, которые могут повлиять на план(ы) бизнес-анализа.

2.3.6 Заинтересованные стороны

Все заинтересованные стороны, перечисленные здесь, могут потенциально участвовать в верификации и валидации результатов бизнес-анализа.

Заказчик, эксперт предметной области, конечный пользователь, и поставщик: Домен предметной области, вероятно, будет одним из основных источников требований и его доступность имеет решающее значение при планировании деятельности. Понимание ими (эксперты предметной области) методов бизнес анализа может повлиять на выбор методов или требуют, чтобы бизнес-аналитик мог посвятить некоторое время, чтобы помочь им в понимании того, как требования определены. Клиентам и поставщикам может быть особенно трудно эффективно описывать их требования.

Реализация предметной области (SME): SME реализации может быть представлена в процессе деятельности бизнес-анализа для того, чтобы облегчить понимание потребностей стэйкхолдеров. Они должны будут знать, в какой форме и когда результаты будут производиться в качестве выходов, для планирования их собственной деятельности.

Оперативная поддержка: Может использовать результаты бизнес-анализа в качестве основы для планирования деятельность оперативной поддержки или развития соответствующей документации.

Руководитель проекта: В проекте, план бизнес-анализа интегрирован с компонентом общего плана проекта. Руководителю проекта следует участвовать в планировании бизнес-анализа, и он несет ответственность за обеспечение того, чтобы эти планы были интегрированы в работу, выполняемую другими сотрудниками по проекту. Кроме того, рамки деятельности бизнес-анализа в проекте осуществляется как часть общего объема проекта, и изменения этого объема работ (например, как новые стэйкхолдеры идентифицированы или изменены бизнес требования) может требовать согласования изменения содержания проекта. Проектный менеджер также будет играть ключевую роль в определении ресурсов для выполнения задач, планирования деятельности, а также разработки сметы расходов.

Тестер: Необходимо будет знать, в какой форме и когда результаты будут производиться как входы дл планирования своей деятельности.

Спонсор: Должен участвовать в утверждении результатов бизнес-анализа.

2.3.7 Выход

План(ы) бизнес-анализа: План(ы) бизнес-анализа могут включать в себя такую информацию, как описание объема работ, результаты WBS, список активностей, и оценку для каждого вида деятельности и задачи. Следует также описать, когда и как план должен может быть изменен в ответ на изменяющиеся условия. Уровень детализации связан с планом(ами), определенным подходами бизнес-анализа и общей методологией.

Примечание: Все задачи, во всех других областях знаний, имеют планы бизнес-анализа как неявный вход. План(ы) определяют, когда и как любая задача выполняется.

Хорошего и плодотворного отдыха

Ну что же, Уважаемые коллеги!

Рамки сегодняшнего обсуждения подошли к концу. Сегодня мы с Вами рассмотрели анализ стэйкхолдеров и процедуру планирования деятельности бизнес анализа. В следующую, не менее интересную встречу, нас ждет знакомство с планированием процесса управления коммуникациями и процесса управления требованиями в бизнес анализе.

От себя хотим поздравить Вас с наступающим (а для кого-то наступившим Новым годом), пожелать Вам профессионального и всестороннего развития и бесконечного совершенствования своих навыков!

До встречи!

Авторы статьи

Иван Никитин

Михаил Цулая